Mechanizmy grywalizacji w procesie wdrażania strategii sprzedażowej

Zapraszamy do przeczytania case study, w którym opisujemy wykorzystanie mechanizmów grywalizacji, które wspomogły proces wdrożenia strategii sprzedażowej. Klientem jest duża firma z sektora IT.

KLIENT

Jedna z 6 największych spółek technologicznych na polskim rynku, integrator rozwiązań IT. Firma aktywnie pozyskuje klientów na terenie Europy Centralnej i Wschodniej a także na rynkach afrykańskich. Istotne znaczenie w funkcjonowaniu firmy ma struktura sprzedaży. Sprzedaż jest realizowana w ramach kilkunastu departamentów technologicznych m.in. sieci, bezpieczeństwa, sprzętu, rozwiązań aplikacyjnych etc. Każdy z nich ma podobną= strukturę, opartą na realizacji kilku podstawowych funkcji biznesowych: dział sprzedaży (dedykowany do obszaru specjalizacji), dział realizacji projektów, dział wsparcia i administracji procesów. Sprzedaż w każdym departamencie odpowiada za pozyskiwanie klientów dla swojego obszaru, a dodatkowym celem jest sprzedaż zintegrowanych rozwiązań IT, których składowe pochodzą z różnych jednostek firmy. Firma, zgodnie z nową strategią chciałaby realizować więcej złożonych, wysokomarżowych projektów technologicznych dla kluczowych klientów.

POTRZEBA BIZNESOWA KLIENTA

Spółka rozwija się dynamicznie , a jednym z elementów nowoopracowanej strategii sprzedażowej jest właśnie zintegrowana oferta wysokospecjalizowanych usług dla kluczowych klientów spółki. Struktura produktowa firmy daje w tym obszarze duże możliwości budowania dedykowanych rozwiązań, dopasowanych do specyfiki klienta. Zakres merytoryczny oferty rozwiązań pokrywa się z ofertą produktową – elementem spajającym mają być usługi integracji, np. kompleksowa informatyzacja firmy począwszy od zaplanowania strategii IT, poprzez wdrożenie dedykowanego systemu ERP, dostawę niezbędnego sprzętu, również serwerowego, połączenie wszystkiego w uniwersalnym rozwiązaniu sieciowym (również w technologiach mobilnych), aż po zapewnienie bezpieczeństwa całego środowiska.

Istotnym ograniczeniem jest jednak silosowa struktura firmy, uniemożliwiająca budowanie wspólnych zintegrowanych rozwiązań. Wcześniejszy model sprzedaży nie premiował tego typu rozwiązań, handlowcy byli tak samo rozliczani ze sprzedaży produktów własnych, jak i rozwiązań łączonych. Wraz z pojawieniem się nowej strategii sprzedażowej zmieniono strategię wynagradzania i podniesiono poziom prowizji za sprzedaż kompleksowych rozwiązań.

Mimo tych działań, realizacja nowej strategii sprzedażowej została zahamowana poprzez opór pracowników przed łączeniem produktów w rozwiązania. Mimo zmian systemowych, pracownicy nie byli skłonni do wkładania większego wysiłku w planowanie koncepcji rozwiązań i ścisłej współpracy z pozostałymi departamentami firmy.

Podjęto próbę zniwelowania tego problemu – przeprowadzono szereg warsztatów tłumaczących założenia nowej strategii. Jednak po 12 miesiącach od momentu ogłoszenia nowej strategii nadal nie było widocznych efektów – sprzedażowej współczynnik sprzedaży projektów łączonych został określony przez zarząd spółki jako mocno niezadowalający (oscylował na poziomie 4% całości sprzedaży). Zaczęto szukać nowych sposobów rozwiązania problemu..

ZAPROPONOWANE ROZWIĄZANIE

Mimo, że strategia została stworzona i zakomunikowana, a jej realizacja zyskała wsparcie w wewnętrznych systemach motywacyjnych, praktyka większości sprzedawców się nie zmieniła. Aby wspomóc realne wdrożenie nowej strategii, zaproponowaliśmy wykorzystanie mechanizmów grywalizacji. W naszej ocenie gwarantowały one zwiększenie wskaźników sprzedaży łączonych, a co się z tym wiąże wyniku firmy.

Oprócz przypomnienia głównych założeń strategii sprzedażowej, ważnym elementem zaplanowanego procesu miało być wprowadzające szkolenie e-learningowe. Kolejnym elementem był warsztat stacjonarny w formule gry sprzedażowej (opartej na wytycznych nowej strategii). Po nim następował kilkumiesięczny proces wdrożenia wskaźników biznesowych tj. liczby wygenerowanych leadów sprzedażowych w rozwiązaniach kompleksowych. Wszystkie te elementy zostały obudowane mechanizmami grywalizacyjnymi.

W projekcie wzięli udział wszyscy pracownicy zajmujący się sprzedażą w pionach produktowych firmy – łącznie 260 osób. Łączny czas trwania projektu to 7 miesięcy.

Grywalizację wykorzystano w następujących elementach procesu:

• we wprowadzającym szkoleniu e-learningowym, udostępnionym w środowisku rozwojowym skills@work – główny nacisk został położony na zapoznanie się z materiałami e-learningowymi oraz na realizację i zaliczenie zadań wdrożeniowych. Działania te były premiowane punktami.
• podczas warsztatu stacjonarnego, opartego na konwencji gry biznesowej – uczestnicy projektu przychodzili na warsztat z punktami zdobytymi w szkoleniu e-learningowym i za realizację zadań.
• podczas trwającego 6 miesięcy etap wdrożenia wiedzy w organizacji – w tym czasie uczestnicy projektu realizowali dostępne w środowisku skills@work zadania wdrożeniowe dotyczące już konkretnych działań sprzedażowych. Równolegle mechanizmom grywalizacji został podporządkowany wskaźnik biznesowy dotyczący liczby wygenerowanych leadów sprzedażowych na rozwiązania łączone. Każdy z uczestników projektu w ciągu 6 miesięcy wpisywał do systemu ilość wygenerowanych leadów z informacją o elementach składowych ofert łączonych. Sumaryczne wyniki były prezentowane w postaci tabeli rankingowej, która prezentowała nie tylko wyniki indywidualne, ale także wyniki departamentów.

OSIĄGNIETE REZULTATY – ZMIANA
Przez cały okres trwania projektu monitorowaliśmy liczbę zdobytych punktów, uzyskiwane wyniki oraz wskaźniki biznesowe objęte mechanizmami grywalizacji. Po 7 miesiącach trwania projektu wdrożenia średnia liczby leadów łączonych wzrósł z 4% do 38%. Przełożyło się to bezpośrednio na wzrost przychodów firmy z tytułu rozwiązań. 96% osób pozytywnie oceniło skuteczność projektu. Również zarząd spółki pozytywnie zaopiniował uzyskane wyniki. Program jest kontynuowany.