Zapraszamy do przeczytania case study z wdrożenia mechanizmów wspierających proces onboardingu – do zmiany całego doświadczenia podeszliśmy kompleksowo.

KLIENT

Klientem jest duża firma handlowa działająca w strukturze rozproszonej, która zajmuje się sprzedażą drobnej elektroniki użytkowej i urządzeń peryferyjnych na terenie Polski południowo – zachodniej. Dysponuje siecią 370 placówek handlowych o niewielkiej powierzchni (do 200 m2). W każdej z nich jest zatrudniony menedżer placówki, odpowiedzialny za funkcjonowanie całości oraz kilka osób obsługi (od 5 do 10 w zależności od lokalizacji). Aktualnie sieć planuje dużą ekspansję na terenie kraju i otwarcie w 2016 roku kolejnych 50 placówek handlowych. W kolejnych latach liczba otwieranych sklepów ma być podobna. Docelowo klient ma zamiar zbudować strukturę handlową na terenie całego kraju.

POTRZEBA KLIENTA

Podczas rozmów dział HR komunikował onboarding jako jeden z kluczowych procesów HR-owych. W działającej formule proces ten był postrzegany jako mało atrakcyjny i nieskuteczny, wymagający zmiany i unowocześnienia, szczególnie w części dedykowanej sprzedawcom oraz menedżerom sklepów. Firma dysponowała klasyczną platformą szkoleniową i szkoleniami e-learningowymi, nie są one jednak odpowiednie w ocenie HR do wykorzystania w nowo planowanym procesie onboardingowym.

Klient chciał znacząco przemodelować proces wdrażania nowych pracowników. Celem planowanych zmian było zwiększenie skuteczności procesu, tak aby pracownicy biorący w nim udział po przejściu szkoleń byli przygotowani do prowadzenia działalności sprzedażowej oraz samodzielnej obsługi klientów. Celem projektu miała być również zmiana sposobu postrzegania sieci jako pracodawcy. Dotychczas firma była postrzegana jako mało interesujące i mało perspektywiczne miejsce pracy. Poprzez uatrakcyjnienie onboardingu chciano pokazać pracownikom, że sieć jest atrakcyjnym i dynamicznym miejscem pracy, gdzie warto zostać na dłużej. Dodatkową potrzebą była chęć kontrolowania procesu na poziomie sklepu i całej sieci. Jednym z ważnych mechanizmów zwiększających skuteczność programu miała być nowoczesna aplikacja webowa z wbudowanymi mechanizmami social learningu i grywalizacji.

ZAPROPONOWANE ROZWIĄZANIE

Do zmiany procesu onboardingowego w organizacji podeszliśmy kompleksowo. W ramach propozycji wyszczególniliśmy 5 głównych obszarów aktywności:

• powiązanie procesu onboardingu z rekrutacją oraz procesem motywacyjnym,
• zaangażowanie w proces onboardingu kierowników sklepów (bezpośrednich przełożonych doradców klienta),
• ustanowienie funkcji opiekuna nowozatrudnionego pracownika (w przypadku placówek już istniejących),
• wsparcie działań onboardingowych mechanizmami zwiększającymi zaangażowanie,
• dedykowana aplikacja wspierająca onboarding – operator procesu i centrum działań.

Zaproponowaliśmy powiązanie procesu onboardingu z rekrutacją i procesem motywacyjnym. Ponieważ klientowi zależało na zmianie postrzegania firmy jako pracodawcy zasugerowaliśmy przemodelowanie komunikacji rekrutacyjnej (użycie języka korzyści w ogłoszeniach rekrutacyjnych, m.in. poprzez sygnalizowanie udziału w nowoczesnym multimedialnym programie onboardingowym etc.). Język korzyści był też używany w ramach właściwego programu onboarding (zależało nam na spójnych komunikatach). Zaproponowane przez nas w dalszej części mechanizmy grywalizacji w e-learningu zostały dodatkowo powiązane z elementami polityki motywacji pozapłacowej.

Jako praktycy grywalizacji w e-learningu nie rekomendujemy wyłącznie zbierania punktów czy statusów (odznak) i uważamy, że skuteczna grywalizacja to taka, która służy realizacji celów szkoleniowych lub biznesowych firmy

Jako jeden z kluczowych elementów procesu wskazaliśmy zaangażowanie menedżerów sklepów w onboardingu nowych doradców klienta. To oni bezpośrednio koordynują pracę doradców w sklepie i są odpowiedzialni za wyniki biznesowe placówek handlowych. Zostały więc zaproponowane następujące działania:

• wprowadzenie nowego pracownika przez menedżera sklepu, przedstawienie mu pozostałych pracowników i oddanie pod opiekę opiekuna onboardingu (symboliczny, ale ważny gest),
• menedżer sklepu otrzymał dostęp do wyników szkoleniowych podległych mu pracowników, zbiorczo – z poziomu sklepu – i indywidualnie, w odniesieniu do pojedynczych pracowników,
• oprócz wyników kierownik otrzymał również dostęp do punktacji i osiąganych statusów,
• mógł także rekomendować treści szkoleniowe (mechanizmy social learningu) oraz miał możliwość tworzenia i edytowania ścieżek szkoleniowych, co pozwalało na personalizację ścieżki, czyli dopasowanie zawartości ścieżki do wymagań lokalnych sklepów (w miarę potrzeb).

Ważnym elementem procesu – również od strony platformy obsługującej onboarding była funkcja opiekuna nowozatrudnionego pracownika. Każdy z nowoprzyjętych doradców podlegał zatem opiece opiekuna w miejscu pracy, pełniącego funkcję opiekuna w procesie onboardingu:

• opiekun to osoba o uznanym autorytecie w miejscu pracy, osoba z doświadczeniem w obsłudze klienta, osiągająca dobre wyniki sprzedażowe, mogąca być wzorem dla nowo przyjętych pracowników. Jest ona odpowiedzialna za przeprowadzenie nowego pracownika przez onboarding,
• oprócz cyklicznych spotkań ze swoim podopiecznym ma również dostęp do dedykowanej aplikacji onboardingowej, w ramach której może rekomendować zasoby, sprawdzać postępy pracownika, korzystać z narzędzi social learningu. Dodatkowo bierze udział w procesie grywalizacji (grupa opiekunów) i podlega mechanizmom marketingowym w procesie (status opiekuna miesiąca dla osoby, której podopieczni uzyskują najlepsze wyniki).

Głównym elementem wsparcia procesu onboardingowego była dedykowana aplikacja webowa oparta na funkcjonalnościach platformy szkoleniowej. W ramach aplikacji klient osadził własne zasoby merytoryczne w wielu formatach (pliki PDF, szkolenia e-learningowe, materiały video i e-testy wiedzy i zachowań). Wykorzystano w aplikacji następujące mechanizmy zwiększające zaangażowanie uczestników:

• mechanizmy grywalizacji, m.in. punktację za podejmowane aktywności szkoleniowe, realizację zadań wdrożeniowych, odznaki nadawane za osiągnięcie określonego pułapu punktów potwierdzające osiągnięcie wyższego poziomu wiedzy. Kolejny element to tabele rankingowe, pokazujące wyniki uczestników procesu na tle grupy biorącej udział w onboardingu;
• grywalizacja została powiązana z pozapłacowymi działaniami motywacyjnymi realizowanymi w firmie. Zależało nam na tym, aby grywalizacja stanowiła punkt wyjścia do powiązanego z nią programu motywacyjnego, a nie sprowadzała się jedynie do puli zebranych punktów;
• zastosowaliśmy elementy social learningu – mechanizmy wbudowane w dedykowaną aplikację pozwalały na ocenianie udostępnianych treści i rekomendowanie zasobów przez opiekuna procesu i kierowników (przełożonych);
• pasek postępu pozwalający pracownikom na zorientowanie się, w którym momencie całego procesu szkoleniowego uczestnik się znajduje, jakie jeszcze wydarzenia (szkolenia) są przed nim.

Dodatkowo w ramach projektu zaproponowaliśmy następujące podejście:

• przemyślaną atomizację treści, co jest niezwykle istotne w sytuacji, w której pracownicy mają korzystać z zasobów w miejscu pracy. Atomizacja pozwala na udostępnienie małych, tematycznych partii wiedzy, możliwych do przejścia w max. 10 minut;
• otagowanie zasobów – duże znaczenie ma łatwość dotarcia do szukanych informacji. W tym celu każdy kontent został opisany i otagowany tak, aby użytkownik oprócz linearnego podejścia do zasobów mógł również korzystać z nich w modelu wiedzy na żądanie, co jest przydatne w kontekście zapewnienia ciągłości obsługi klientów sklepu;
• otwarte zasoby – zasoby nie były blokowane po ich zaliczeniu przez uczestnika, mógł więc w dowolnym wybranym przez siebie momencie do nich wrócić.

Przygotowany system – od strony zarzadzania został wyposażony w funkcjonalności pozwalające na elastyczne i intuicyjne budowanie procesów i podrzędnych im ścieżek szkoleniowych (onboardingowych). Dawał możliwość elastycznego dodawania elementów ścieżki w postaci najczęściej spotykanych formatów elektronicznych (artykuł, video, audio, załączniki PDF i MS Office, zadań wdrożeniowych, szkoleń e-learningowych w standardzie SCORM), a także dołączanie do procesu onboardingowego wydarzeń (spotkań, szkoleń, warsztatów) stacjonarnych. Dawał także możliwość elastycznego planowania procesu onboardingowego w ramach określonego harmonogramu – poszczególne elementy ścieżki onboardingowej zostały umiejscowienie na osi czasu widocznej na dashboardzie uczestnika procesu.

W ramach aplikacji zostały uruchomione dodatkowo przypomnienia / ponaglenia przypisane do całości ścieżki oraz do jej poszczególnych elementów tak, aby uczestnicy procesu mogli – z ustalonym przez koordynatora (specjalisty HR) wyprzedzeniem otrzymywać na maila przypomnienia / informacje o kolejnych elementach procesu Nowoprzyjętym pracownikom zostały przyporządkowane biblioteka i funkcje portalu, a na widzianym przez siebie dashboardzie widzieli swój proces onboardingowy i przypisane do niego ścieżki. Aplikacja zawierała mechanizmy grywalizacji w modelu włącz / wyłącz (możliwość naliczania punktów za działania podejmowane przez użytkownika, publikowanie listy rankingowej, nadawanie odznak za osiągniecia – przechodzenia przez kolejne poziomy trudności).

OSIĄGNIĘTE REZULTATY