Dużo nie znaczy dobrze. Dlaczego „dostęp do wszystkiego” daje prawie zerowe efekty?
Autor: Michał Zaborek, Iwona Wieczorek
Tekst pochodzi z raportu „Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026”, przygotowanego przez ekspertów House of Skills. Raport prezentuje sześć kluczowych trendów i perspektyw, które kształtują rozwój ludzi i organizacji w 2026 roku. Pełna wersja raportu dostępna jest tutaj: https://ebook.houseofskills.pl/trendy-2026.
Gdybyśmy spojrzeli na współczesność z perspektywy ludzi z przeszłości, nawet tej całkiem nieodległej (około 30 lat), niewątpliwie doszlibyśmy do wniosku, że żyjemy w czasach dobrobytu. Na tendencje ogólnoświatowe nakładają się nasze lokalne (wzrost zamożności kraju) lub indywidualne ‒ takie, które może odczuć duża część z nas. Oto kilka wskaźników trendów, w układzie od globalnych do lokalnych:
Liczba osób żyjących w biedzie na świecie [1] zmalała z około 2 mld w 1995 roku do około 700‒800 mln dziś.
Produkt krajowy Polski wzrósł od około 140 mld USD w roku 1995 do około 1040 mld w 2025 [2]. W 2020 wynosił około 600 mld USD, zatem tylko w ostatnich 5 latach wzrósł o 73% [3].
Liczba samochodów na mieszkańca w Polsce: rok 1995 ‒ 0,195 auta, rok 2023 – 0,72 auta (dane za 2023) [4].
Dostęp do internetu w naszym kraju ma dziś 96,2% gospodarstw domowych [5] – i odsetek ten rośnie z każdym rokiem, choć już oczywiście powoli.
Aby nie trzymać się tylko bezdusznych liczb, podamy jeszcze jeden wskaźnik: w rankingu szczęśliwości zajmujemy rekordowe dla naszego kraju 26. miejsce [6] i wiele wskazuje na to, że nie jest to koniec awansów (w roku 2015 było to miejsce 60.). Polska jest wymieniana coraz częściej jako jedno z najlepszych miejsc do życia, co jeszcze 15‒20 lat temu uchodziłoby za mrzonkę lub kiepski żart.
Postęp widać także w ekosystemach rozwojowych. Mamy dziś dostęp do tysięcy kursów na żądanie. Jednak według raportu Blanchard 2026 [7] organizacje coraz częściej wpadają w „pułapkę subskrypcji”. Obawiają się, że pracownicy nie angażują się w systematyczne przyswajanie treści, co prowadzi do marnowania inwestycji. Dlatego warto stawiać na zasoby najbardziej wartościowe i uznane. Wygrywają ci, którzy zamiast „biblioteki wszystkiego” oferują dostęp do wysokiej jakości standardów myślenia liderów, osadzonych w konkretnych realiach biznesowych.
Wymienione na wstępie dane są optymistyczne i nie pasują do narracji pesymizmu i niepokojów ostatnich lat. Nie chcemy powiedzieć przez to, że świat jest piękny i tylko kolorowy – liczba wyzwań jest także spora. Warto wspomnieć choćby o zapaści demograficznej, której skutki odczujemy w kolejnych dziesięcioleciach. Innym istotnym zagadnieniem jest zwiększenie się, i to znacznie, liczby konfliktów zbrojnych, a te mają gigantyczny wpływ na poczucie bezpieczeństwa / zagrożenia [8]. Niemniej jednak chcemy tu wprowadzić kontrast do ogólnego klimatu pesymizmu, który dominuje w mediach.
Rozwój ludzi w organizacjach dzieje się z tymi (i wieloma innymi) zjawiskami w tle. Tu także doświadczyliśmy licznych pozytywnych zmian. Kilka z nich obserwujemy na naszym rynku, choć dużo trudniej w tym przypadku o bardzo dokładne dane:
W latach 2004‒2013 otrzymaliśmy i wykorzystaliśmy ogromną pulę środków unijnych z Europejskiego Funduszu Społecznego. Programy operacyjne „Rozwój Zasobów Ludzkich” oraz „Kapitał Ludzki” na masową skalę spopularyzowały w naszym kraju szkolenia, rozwój ludzi, zawód trenera biznesu. Był to katalizator powstania setek firm szkoleniowych. Dotacje na rozwój sięgnęły w tym okresie kwoty prawie 13 mld euro.
Urzędy pracy przeszły dogłębną zmianę: od miejsc „rejestracji po zasiłek” i reliktów poprzedniego systemu, do nowoczesnych i częściowo zdigitalizowanych organizacji, działających na rzecz aktywizacji osób na rynku pracy i partnerów dla lokalnych przedsiębiorstw, z którymi współpraca może mieć charakter strategiczny.
Istnieje wiele instrumentów i funduszy wsparcia dla osób chcących powrócić na rynek pracy, przebranżowić się, rozpocząć nową działalność, podczas gdy jeszcze 20, 30 lat temu mieliśmy tu raczej krajobraz pustynny. Dostępna jest też bogata oferta wsparcia w procesie poszukiwania odpowiednich instrumentów – i to zarówno samorządowa czy rządowa, jak i prywatna.
Znów nie jest to tylko jednoznacznie pozytywny obraz, ale trudno postrzegać wszystkie te zjawiska inaczej niż jako zmiany na lepsze [9]. Podobnie jest z profesjonalnym rozwojem ludzi w organizacjach. Pandemia wymusiła zmiany i natężenie konkurencji w branży. Mamy sprofesjonalizowany rynek szkoleniowo-doradczy, którego sami jesteśmy częścią. Przez ostatnie lata obserwowaliśmy wysyp nowych firm i opcji rozwojowych, w różnych formach i odmianach. Staliśmy się dojrzałym rynkiem. Oferta jest dzisiaj tak bogata, jak nigdy przedtem. Dotyczy to odbiorcy indywidualnego oraz firm i instytucji. Podniosła się bazowa świadomość społeczeństwa; od jakiegoś czasu mówimy o modzie na rozwój.
Szczególnie wyraźna zmiana ostatnich lat dotyczy dostępu do wiedzy. Żyjemy w czasach zalewu wiedzą, która „atakuje” zewsząd. Każdy może być dziś twórcą. Media społecznościowe stają się nośnikiem porad, narzędzi rozwoju, instrumentów pozwalających poprawić jakość życia i kariery.
Głównym wyzwaniem staje się nie dostęp do wiedzy, ale czas – i co niezwykle istotne: nasza uwaga (patrz: ramka i komentarz ze strony partnerów z Harvard Business Impact). Ma to oczywiście związek ze sposobami konsumpcji treści, głównie na smartfonach, co prowadzi do niekończącej się potrzeby wyrzutów dopaminy i przyswajania coraz krótszych, emocjonalnych setów, głównie w formie wideo. Skutek znany jest nam wszystkim – obniżona uważność, zanikająca zdolność krytycznego myślenia oraz nieumiejętność koncentracji na dłuższych formach, nie mówiąc o ich percepcji. Istnieje tu pewna sprzeczność: wszyscy narzekamy na brak czasu. Znajdujemy jednak całe godziny na przewijanie ekranu w aplikacjach oferujących wyrzuty dopaminy [10].
Drugim, równie istotnym wyzwaniem jest jakość i wiarygodność treści, z jakimi mamy styczność. Trudno ocenić, czy stoimy w przededniu prób okiełznania samozwańczych ekspertów od wszystkiego, warto jednak wspomnieć o niedawnej zmianie prawa w… Chinach. Kraj ten zakazał publikowania specjalistycznych treści w internecie osobom bez odpowiedniego wykształcenia i dyplomu. Przepisy dotyczą na chwilę obecną tylko czterech obszarów: prawa, finansów, medycyny oraz… edukacji [11]. Powodem wprowadzenia sankcji jest uzasadniona obawa o jakość treści, porad, narzędzi promowanych przez osoby niemające wiedzy i podstaw. Wystarczy przeanalizować zalew teorii spiskowych w ostatnich latach. Przewidujemy, że próba okiełznania wiarygodności twórców internetowych jest trendem, który w nadchodzących latach obejmie inne kraje, nie tylko autokratyczne.
Zobacz nagranie konferencji “E-learning w biznesie 2025” – rozwój w epoce AI
Wspomniane zagadnienia: czas, uważność oraz jakość i wiarygodność będą miały wkrótce ogromne znaczenie dla rozwoju w miejscu pracy i jego skuteczności. Potwierdzają to doświadczenia licznych organizacji i nasze obserwacje dotyczące dostępu do gotowych bibliotek treści, które biją rekordy popularności. W ostatnich latach obserwujemy ich dynamiczny rozwój.
Podobnie jak na wielu innych rynkach, na globalnej scenie mamy do czynienia z licznymi przypadkami rozwoju przez akwizycję. Powstają gigantyczne firmy technologiczne, które konsolidują rynek [12]. Niektóre z nich oferują przepastne biblioteki, w ujednoliconych formach, w atrakcyjnych szatach graficznych. Zgodnie z ogólnymi standardami konsumpcji treści dominuje format wideo, zatem w sposób lekki, łatwy i przyjemny[13] możemy zanurzyć się w świecie potrzebnej wiedzy i umiejętności oraz rozwijać się w miejscu pracy i nie tylko – dostęp jest możliwy z dowolnego miejsca i urządzenia. Duże firmy wybierają oczywiście dużych dostawców, oferujących szeroką paletę treści rozwojowych.
Pracownicy otrzymują dostęp do ogromnych baz rozwojowych. Prezesi pęcznieją z dumy – prowadzone przez nich organizacje są na czasie. Działy HR w najlepszej wierze wspomagają wdrożenie, udzielają porad w razie potrzeby, liczą na zadowolonych odbiorców, wzrost kompetencji, lepsze wskaźniki biznesowe.
I co? W znakomitej większości przypadków: nic.
Naprawdę, to nie jest przesada. Obserwujemy spektakularne porażki wdrożeniowe gotowych platform rozwojowych, opartych o nieograniczony dostęp do modułów prawie-na-każdy-temat. W wielu przypadkach trudno jest mówić o poprawie wskaźników biznesowych z uwagi na fakt, że wyzwaniem jest już sam dostęp i konsumpcja treści. Mamy za sobą liczne rozmowy z przedstawicielami organizacji, w których głównym problemem wdrożeniowym jest brak aktywności użytkowników na platformach. Dotyczy to w szczególności menedżerów, ale nie tylko.
Pracownicy, mając dostęp „do wszystkiego”, najczęściej nie korzystają z niczego. Oznacza to przepalenie budżetów rozwojowych i brak jakiejkolwiek efektywności tego typu działań – które, jak zwykle, poprzedzały dobre chęci. Jeśli jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle? I jak można temu zaradzić?
Co dla rozwoju ludzi w organizacjach wynika z nadmiaru i nadpodaży treści?
Skoro, jak pokazaliśmy wyżej, kluczowym ograniczeniem przestaje być dostęp do zasobów, a stają się nim czas, uwaga i zdolność selekcji (wiarygodność i jakość bibliotek), to w rozwoju ludzi w organizacjach zaczynają działać zupełnie inne prawa niż jeszcze kilka lat temu. I właśnie tutaj widać serię przesunięć, które za chwilę rozstrzygną o tym, czy biblioteki treści, których mamy przecież na rynku już sporo, będą zasobem, czy jedynie kosztowną iluzją rozwoju.
Od dostępu do działania
Punkt wyjścia, na którym przez lata opierało się wiele inicjatyw rozwojowych w firmach, jest po prostu błędny: nadal funkcjonuje założenie, że dostęp równa się rozwój, że jeśli damy ludziom bibliotekę treści, platformę, setki kursów – to rozwój „wydarzy się sam”. Ten model (czasem teoretycznie) działa niekiedy jeszcze w edukacji formalnej. Nie działa w pracy, szczególnie w tak dynamicznych czasach, jak dzisiejsze.
Dorośli (pracownicy) uczą się wtedy, gdy muszą coś rozwiązać, a nie dlatego, że „warto się rozwijać”. Uczenie się w organizacjach nie jest aktywnością oderwaną od rzeczywistości – jest reakcją na konkretne zadania, problemy i decyzje. I dlatego kluczowe pytanie brzmi: czego firma naprawdę oczekuje – wiedzy czy zmiany zachowań / działania / funkcjonowania? Jeśli odpowiedzią jest zmiana działania, mówimy o zupełnie innym poziomie wysiłku niż zapewnienie dostępu do treści [14].
Coraz wyraźniej widać więc przesunięcie trendu: od „ucz się, czego chcesz” do projektowania doświadczeń, które prowadzą pracownika od nauki prosto do zastosowania. To jest logika learning in the flow of work [15], o której mówi się od lat, ale która dopiero dziś zaczyna być wdrażana bardziej pragmatycznie [16].
Warto wskazać jeszcze jedną zmianę: presję na to, żeby rozwoju nie oceniać deklaratywnie, a tylko przez realne efekty w pracy. Tę tendencję bardzo mocno widać w upskillingu i reskillingu rozumianych jako elementy zmiany, a nie „oddzielne, oderwane od realiów aktywności szkoleniowe” [17].
Od „programów na lata” do rozwiązań adaptacyjnych
W tle mamy jeszcze jeden czynnik: tempo zmian w biznesie. Zmiana przestała być cykliczna, a stała się ciągła. Wiele organizacji mierzy się z problemem już na poziomie dostosowania modeli biznesowych do rzeczywistości, a w kolejnym kroku ‒ z projektowaniem rozwiązań rozwojowych, które nadążałyby za tą dynamiką.
Funkcjonujemy w sytuacji, w której rozwiązanie zaprojektowane dziś może nie odpowiadać wyzwaniom jutra. To podważa sens długich, zamkniętych programów opracowywanych „raz na kilka lat”. Dlatego rośnie znaczenie dwóch elementów: osadzenia rozwoju w realnym kontekście biznesowym oraz elastyczności rozwiązań, które można modyfikować na bieżąco [18].
I tu pojawia się ważne doprecyzowanie: duże biblioteki treści same w sobie nie są problemem. W niestabilnym środowisku mogą być cennym zasobem, pod warunkiem że nie służą za samoobsługowy magazyn wiedzy, tylko stanowią materiał do świadomego modelowania rozwoju.
Od zbioru treści do zaprojektowanego doświadczenia
Drugi kluczowy element dotyczy kontekstu. Bardzo często problemem nie jest jakość treści – te bywają naprawdę dobre. Problemem jest to, że funkcjonują w próżni. Biblioteki są z definicji ogólne, oderwane od konkretnych realiów firmy: jej procesów, kultury, narzędzi, KPI czy rytmu pracy. W większości przypadków nie może być inaczej – uwaga ta nie dotyczy organizacji, które świadomie budują, wewnętrzne biblioteki treści, silnie osadzone w kontekście biznesowym. W pozostałych przypadkach ten kontekst nie pojawia się sam. To projektanci rozwiązań powinni być odpowiedzialni za zbudowanie mostu pomiędzy zasobami a ich używalnością i zastosowaniem. A to wymaga świadomości i kompetencji.
Jeśli pracownik nie widzi związku między treścią a tym, co ma zrobić jutro, nie „kupuje” tej idei. Nawet najlepszy materiał pozostaje ciekawostką albo obciążeniem pamięci komputera, a nie realnym wsparciem w działaniu. Prowadzi to do kolejnego trendu: rosnącego znaczenia selekcji i moderacji. Wdrożenie platformy to jedno, ale równie ważne jest scedowanie na pracownika lub zespół zadania polegającego na modelowaniu rozwiązań rozwojowych z dostępnych zasobów: selektywnie, świadomie i elastycznie. Z uważnością na zmieniające się wokół warunki. Ten wątek świetnie koresponduje z tym, co podkreślają badania Harvard Business Impact: skuteczność rośnie, kiedy skraca się dystans między uczeniem się a zastosowaniem, a organizacje wybierają mniej treści, ale mocniej powiązane [19] z realnymi potrzebami [20].
Od „więcej wyboru” do priorytetów i prowadzenia użytkownika
Kolejny problem, któremu warto się przyjrzeć, to nadmiar opcji, czyli klasyczny paradoks wyboru [21]. Duże biblioteki miały być benefitem, a w praktyce często stają się obciążeniem decyzyjnym. Setki i tysiące materiałów nie pomagają – one utrudniają zrobienie pierwszego kroku. Pracownicy nie wiedzą, od czego zacząć, więc… nie zaczynają. To mechanizm dobrze opisany w psychologii decyzji: zbyt duża liczba opcji może demotywować i obniżać skłonność do działania (klasyczne badania S. Iyengar i M. Leppera) [22]. W praktyce oznaczać to będzie przesunięcie trendu: od bezrefleksyjnego udostępniania ogromnych bibliotek do selektywnego oferowania, wynikającego z realnych potrzeb i priorytetów biznesowych. Duże zasoby nie znikają – pozostają w tle jako potencjał. Zmienia się jednak sposób nadawania im znaczenia: rekomendacje, ścieżki, wskazówki „od tego zacznij”. To świadome prowadzenie pracownika przez proces kształcenia.
Od „ładnych słupków” do odpowiedzialności za transfer
Jednym z systemowych problemów dużych bibliotek jest brak odpowiedzialności za to, co dzieje się po szkoleniu – za transfer wiedzy i wykorzystanie jej w działaniu, a przez to za doprowadzenie do zmiany zachowań. Po ukończeniu kursu, przeczytaniu artykułu czy obejrzeniu wideo najczęściej nikt nie pyta, co się zmieniło. Menedżer nie jest włączony w proces. Rozwój dzieje się obok pracy, a nie w jej ramach. A jeśli coś funkcjonuje obok pracy, to po prostu nie działa.
W efekcie powstaje iluzja rozwoju: „mamy platformę”, „ludzie mają dostęp”, raporty wyglądają dobrze. Co istotne, taki model nie wymaga zmiany procesów ani pracy z menedżerami – jest prostszy i łatwiejszy do realizacji w krótkiej perspektywie. Tyle że jest to rozwój, który bardziej przypomina komunikat, a nie efekt. Stąd kolejne przesunięcie w trendzie: od mierzenia aktywności do brania odpowiedzialności za efekt. Od: „Ile osób ukończyło kurs”? do: „Co dziś robią inaczej?”.
Od raportów aktywności do mierzenia jakości podejmowanych decyzji
Wciąż jeszcze dominują wskaźniki łatwe do zweryfikowania: liczba logowań i ukończonych szkoleń czy czas spędzony na platformie. Problem w tym, że w żaden sposób nie informują one, czy cokolwiek zmieniło się w zachowaniach pracowników i w wynikach ich pracy. Aktywność w tym przypadku nie jest równoznaczna z efektywnością.
W tym kontekście biblioteka treści może być co najwyżej podstawą – nie rozwiązaniem. Sama biblioteka nie projektuje uczenia, nie wspiera podejmowania decyzji, nie prowadzi przez realne wyzwania. Zaczyna działać dopiero wtedy, gdy stanowi element większego systemu: procesów, roli menedżera czy kontekstu pracy.
Nieprzypadkowo, mimo rosnącej dostępności treści, niemal połowa specjalistów L&D i talent development wskazuje dziś na kryzys kompetencji, co pokazuje, że sam dostęp do wiedzy nie przekłada się automatycznie na zdolność do realizacji strategii biznesowej. Dlatego kluczowe pytanie nie brzmi dziś: „Jaką bibliotekę wdrożyć?”, ale: „Czym ją opakować, żeby działała”?, „Jak z nią pracować, by wnosiła wartość”?, „Jak zarządzać bogactwem treści, aby to miało sens”?, „Jakie mechanizmy, role i oczekiwania muszą ją uzupełniać, żeby prowadziła do realnej zmiany, a nie tylko do poprawy statystyk?” [23].
Podsumowanie: koniec iluzji, początek odpowiedzialności
Duże biblioteki treści nie są ani nowością, ani przełomem, ani przyszłością L&D. Są infrastrukturą – potrzebną, ale niewystarczającą. Problem zaczyna się wtedy, gdy próbujemy sprzedać je jako rozwiązanie rozwojowe samo w sobie. Trend, który wyraźnie się rysuje, nie polega na rezygnacji z bibliotek, ale na odejściu od złudzeń: że dostęp oznacza rozwój, że aktywność oznacza efektywność i że ludzie „sami się nauczą”. W niedalekiej przyszłości wygrają nie ci, którzy zyskają dostęp do największych zasobów treści, ale ci, którzy będą potrafili: nadawać kierunek, ustalać priorytety, osadzać proces kształcenia w pracy, włączać menedżerów i rozliczać efekty rozwojowe.
Rynek już to czuje – widać wyraźny odwrót od rozwiązań gotowych. Obecnie aż 59% organizacji [24] preferuje programy szyte na miarę (customized), uznając, że standardowe subskrypcje są zbyt generyczne. „Opakowanie” ich w spersonalizowane ścieżki rozwojowe daje odpowiedź na realne braki kompetencyjne firmy. W tym sensie biblioteki stają się papierkiem lakmusowym dojrzałości L&D: same niczego nie zmieniają. Sens zyskują dopiero wtedy, gdy stanowią element systemu, który prowadzi od treści poprzez działanie, aż do efektu [25].
Zobacz nagranie z premiery raportu “Trendy w rozwoju ludzi na rok 2026”
Komentarz: Jeff DeSmet, Mark Marone, Harvard Business Impact
Pomimo znacznego rozwoju technologii i dostępności treści w wielu formatach pytania o efektywność uczenia w organizacjach są nadal aktualne. Dlaczego tak się dzieje?
Uczenie zawsze odbywa się w kontekście, a ten napotyka ostatnio wiele wyzwań. Wyzwaniem nr 1 jest – wcale nie technologia ani nie dostępność do treści – ale czas. Czas, który możesz i chcesz przeznaczyć na rozwój i naukę – i potem na myślenie i refleksję nad samym procesem uczenia się, nad tym, czego się nauczyłeś. Zmieniły się warunki dookoła, nasza uwaga jest atakowana z każdej strony. Drugim wyzwaniem stała się zdolność koncentracji, a trzecim ‒ znalezienie odpowiednich informacji i narzędzi, które chcemy rozwijać i wprowadzać.
Organizacje często oferują i wymagają zbyt dużo uczenia się w niewystarczającym czasie, właśnie bez odpowiedniego czasu na praktykę i refleksję. Lepiej jest wyselekcjonować mniej treści, ale bardziej adekwatnych do bieżących potrzeb. Tu często znajduje się źródło późniejszych problemów, trzeba umieć zidentyfikować to, co ważne.
Kultura też najczęściej nie zachęca do zmian sposobów działania: bez analizy wpływu otoczenia niewiele się zmieni. I tu doskonałym przykładem jest wdrażanie AI, które w wielu organizacjach wciąż raczkuje.
Jakie według najnowszych badań HBI są oczekiwania liderów co do rozwoju?
Oczekiwaniem jest brak rozdzielenia czasowego i praktycznego od momentu, w którym się czegoś uczysz, do momentu, gdy zaczynasz to stosować. Nie chcemy „uczyć się na później”. Nie chodzi zatem o „więcej” treści albo „lepsze” treści, ale o to, aby to, czego się uczymy, było skorelowane jak najmocniej z tym, co robimy teraz w pracy, co jest nam potrzebne dzisiaj lub jutro. Bez tak szybkiej implementacji wiedza i nowe umiejętności mogą być postrzegane jako „szum w tle” tego, co ważne. Oczekiwaniem jest też personalizacja treści i coraz częściej form jej serwowania (i tu rola AI w przyszłości będzie ogromna), tak aby dopasować się do preferencji danej osoby.
Zatem: jak najszybsze przeniesienie wiedzy do praktyki, uczenie się – i potem, jak najszybciej, działanie w miejscu pracy. Firmy, które będą potrafiły w przyszłości maksymalnie skracać czas pomiędzy identyfikacją potrzeby a implementacją zmian z tą potrzebą związanych, będą budować przewagę konkurencyjną. Piszemy o tym w najnowszym raporcie 2025 Global Leadership Development Study[26]. Ciekawostką ostatnich lat jest także oczekiwanie na wiedzę dotyczącą tego, czy w procesie rozwoju wykorzystywana jest sztuczna inteligencja. To być może przejściowe, ale menedżerowie chcą wiedzieć, kiedy mają do czynienia z narzędziami wspomaganymi przez AI.
Najczęściej zajmujemy się zmianami, a co w świecie rozwoju ludzi pozostaje niezmienne?
Pandemia covid i kolejne lata pokazały, że nie podlegają zmianie umiejętności podstawowe, takie jak empatia, rozumienie kontekstu, inteligencja emocjonalna. Tego AI, przynajmniej na razie, nie zastąpi. Nie zmieniły się także podstawowe zasady mające pozytywny wpływ na efektywność programów rozwojowych. Są to: działanie, myślenie, zaangażowanie, współpraca z innymi ludźmi podczas rozwoju i ludzka zdolność nadawania sensu temu, co robimy.
Partner
Harvard Business Impact to partner e-learning.pl, oferujący nowoczesne rozwiązania rozwojowe dla liderów i menedżerów. W ofercie znajduje się Harvard ManageMentor – platforma e-learningowa obejmująca ponad 40 kursów harvardzkich w obszarach Lead Yourself, Lead Others, Lead the Business. Uzupełnieniem jest Harvard Business Publishing Collection – biblioteka biznesowa z ponad 25 000 materiałów (artykuły, podcasty, filmy, checklisty, playlisty tematyczne), doskonała do mikrolearningu, wspierania kultury rozwoju i jako benefit premium dla kadry menedżerskiej.
[1] Więcej na stronie: https://ourworldindata.org/poverty. Analizując te dane, trzeba koniecznie pamiętać o ogólnym wzroście liczby ludności świata w tym okresie ‒ z 5,7 mld do 8,2 mld.
[9] Do tej listy moglibyśmy dopisać jeszcze między innymi: uelastycznienie form pracy, wzrost udziału osób z wyższym wykształceniem na rynku pracy, wzrost wynagrodzeń, umiędzynarodowienie naszej gospodarki.
[10] Tu się zatrzymamy – zachęcamy do chwili samorefleksji nad tą sprzecznością.
[12] Na przykład w grudniu 2025 roku firma Udemy ogłosiła, że została przejęta przez Coursera za około 2,5 mld USD. Transakcja ma zakończyć się w 2026. Cel jest niemalże tradycyjny: konsolidacja i efekt skali, jednak część analityków wskazuje na wyzwania związane z oferowaniem dużych bibliotek gotowych treści w sytuacji upowszechniania się AI.
